Über das anspruchsvolle Verhältnis zwischen Vorstand/Stiftungsrat und Geschäftsleitung.
Nonprofit-Organisationen werden daran gemessen, wie wirkungsvoll sie ihr gesellschaftliches Ziel erreichen. Dazu braucht es ein hohes Bewusstsein der aktuellen gesellschaftlichen Fragen und Entwicklungen, grosse Fachkompetenz, und oft auch den Mut, trotz schwieriger finanzieller Verhältnisse diese Ziele weiter zu verfolgen – einfach, weil es wichtig ist.
In traditionellen NPO gibt es zwei Hauptakteure: Auf der einen Seite das, was die Theorie als die strategische Ebene bezeichnet, also der Stiftungsrat einer Stiftung oder der Vorstand eines Vereins. Bei rund 14'000 Stiftungen und geschätzten 90'000 bis 110'000 Vereinen mit im Schnitt fünf Personen in diesen Gremien gibt es also rund einen halbe Million Personen in der Schweiz, die auf dieser Ebene engagiert sind. Und auf der anderen Seite die Geschäftsführungen dieser Stiftungen und Vereine. Zusammen bilden sie das Tandem, das eine NPO kompetent in die Zukunft führen soll.
Doch dieser gemeinsame Auftrag hat durchaus Konfliktpotenzial, wie aktuelle Fälle bei den grössten und bedeutendsten Schweizer NPO zeigen.
Wer macht die strategische Planung?
Ausgangspunkt des komplexen Verhältnisses dieses Tandems ist die Frage, wer über die zukünftige Ausrichtung und Entwicklung einer NPO entscheidet. Formal ist es klar; Vorstand oder Stiftungsrat fällen den Entscheid und sichern damit eine Entwicklungsstrategie ab.
In der Realität besteht in der Organisation jedoch etwas, was die Theorie als Informationsasymmetrie bezeichnet. Denn auf der operativen Seite ist oftmals viel mehr Wissen vorhanden zu relevanten Entwicklungen im Tätigkeitsfeld der NPO, zum Tagesgeschäft und zur Machbarkeit von Arbeitsansätzen, als auf der "strategischen" Ebene. Der formale Entscheidungsweg kehrt sich in der Realität auf Basis der Sachkompetenz um.
Dieses Gegenüber einer Formal- und einer Sachhierarchie ist Ausgangspunkt eines potenziell schwierigen Verhältnisses.
Tipp - Partizipative Strategieentwicklung
Immer wieder führt die Frage, wer für die Strategieerarbeitung zuständig ist, zu Konflikten. Von beiden Seiten wird übersehen, dass eine Strategie von beiden Seiten aktiv getragen werden muss. Und dabei sind nicht nur strategisches Board und Geschäftsleitung abzuholen, sondern auch Mitarbeitende, freiwillige Helfende und wichtige Stakeholder. Im Multistakeholder-Umfeld einer NPO kann man nicht darauf verzichten, einen Prozess zu finden, in dem man alle wichtigen Akteure im Boot hat – bzw. man kann schon, doch eine Strategie, die operativ oder vom Vorstand nicht getragen wird, wird mit grosser Wahrscheinlichkeit scheitern.
Man kommt unweigerlich zum Thema «partizipative Arbeit» und tut gut daran, den Prozess sehr sorgfältig zu planen. Oft hören wir, dass ein solcher Prozess viel zu lange geht. Aber aus unserer Erfahrung nimmt er dann wesentlich schneller Fahrt auf als top-down-Strategien (wenn sie überhaupt jemals Fahrt aufnehmen). Man spricht von "Partizipations-Gewinn":
Unterschiedliche Meinungen zum Thema
In traditionell geführten NPO und in vielen Förderstiftungen treffen wir auf die Überzeugung, dass die Strategie reine Sache des strategischen Gremiums ist: "Wir geben das Ziel vor, ihr setzt es um!" Agile Organisationen gehen auf der anderen Seite den Weg, dass die strategische Planung im Team gemacht und laufend überprüft und angepasst wird, und der Vorstand oder Stiftungsrat höchstens noch ein Vetorecht hat – das aber sehr gut begründet werden muss (Konsent-Modell).
Wie diese Zusammenarbeit von Geschäftsleitungen und Vorstand/Stiftungsrat am erfolgsversprechendsten geregelt wird, wollen wir mit Ihnen gerne diskutieren.
Das kommende NPO SkillShare-Treffen widmet sich am Mittwoch, 22. November von 16 bis 19.30 Uhr unter dem Titel «Wer führt wen?» nur diesem Thema. Es gibt speziell für diesen Anlass ein «Tandemticket» für Operative und Vorstände/Stiftungsräte. Falls Sie das Thema interessiert, fragen Sie doch jemanden von der «anderen Seite», ob er auch mitkommt!
Anmeldung und weitere Informationen gibt es >hier.