Warum grosse NPO mehr als eine Strategie brauchen

Lukas Hupfer
vor 2 Tagen
5 Min. Lesezeit

Was die neue Strategie der Glückskette über erfolgreiche Organisationsentwicklung verrät.

Wie entwickelt eine Organisation mit 80 Jahren Geschichte ihre Strategie weiter, wenn gleichzeitig humanitäre Krisen zunehmen, das Spendenverhalten sich verändert, und die Erwartungen an Transparenz und Wirksamkeit steigen?

Vor genau dieser Herausforderung stand die Glückskette bei der Erarbeitung ihrer Strategie 2026–2028. Dabei zeigte sich einmal mehr eine zentrale Erkenntnis aus der strategischen Arbeit mit Nonprofit-Organisationen (NPO): Viele NPO versuchen, komplexe Herausforderungen mit einer einzigen Strategie zu beantworten. Tatsächlich bewegen sie sich jedoch gleichzeitig in mehreren Handlungsfeldern mit unterschiedlichen Logiken, Erwartungen und Erfolgsfaktoren. Genau hier setzt das Drei-Markt-Modell an: Es vertieft jedes Handlungsfeld mit einer Teilstrategie und berücksichtigt zugleich die wechselseitigen Abhängigkeiten.

Eine Organisation zwischen Wirkung, Ressourcen und Anerkennung

Die Glückskette beschreibt ihre Aufgabe auch nach 80 Jahren unverändert:

«Notre rôle est le même depuis 80 ans, celui d’activer la solidarité du peuple suisse lors des grandes crises et de coaliser cet effort pour apporter une aide pertinente et de qualité» - Miren Bengoa, Direktorin der Glückskette

Gleichzeitig hat sich das Umfeld grundlegend verändert. Kriege in der Ukraine, im Nahen Osten oder im Sudan prägen die internationale Agenda. Die Zahl humanitärer Krisen steigt. In der Schweiz nehmen soziale Herausforderungen zu. Gleichzeitig verändern digitale Medien das Kommunikationsverhalten der Bevölkerung. Für die Glückskette stellte sich deshalb nicht nur die Frage, welche Rolle sie künftig spielen will, sondern auch, wie sie ihre Handlungsfähigkeit langfristig sichern kann.

Warum klassische Strategiemodelle oft zu kurz greifen

Viele Strategiemodelle stammen ursprünglich aus der Privatwirtschaft. Sie gehen implizit davon aus, dass Organisationen primär in einem Markt agieren und ihren Erfolg anhand einer zentralen Wertschöpfungslogik steuern können. Für NPO ist die Realität meist komplexer: Sie müssen gleichzeitig gesellschaftliche Wirkung erzielen, finanzielle und personelle Ressourcen mobilisieren und der Gesellschaft die Relevanz der geleisteten Arbeit und ihre eigene Kompetenz aufzeigen. Wer nur eine dieser Dimensionen betrachtet, riskiert strategische Blindstellen.

Das Drei-Markt-Modell wurde genau aus dieser Beobachtung heraus entwickelt. Es beschreibt drei Märkte, in denen jede NPO gleichzeitig tätig ist – aber sich dessen nicht immer bewusst ist.

Markt 1: Wirkung ermöglichen

Der Interventionsmarkt umfasst das eigentliche Leistungsangebot einer Organisation. Bei der Glückskette steht dabei die Unterstützung von Menschen in humanitären und sozialen Krisensituationen im Zentrum, sowohl international als auch in der Schweiz. Die neue Strategie bekräftigt diese Rolle ausdrücklich:

«Notre nouvelle stratégie est une affirmation claire de notre rôle dans l’aide internationale lors de grands événements afin de collecter des fonds pour les organisations d’entraide suisses.»

Die zentrale strategische Frage auf diesem Markt lautete für die Glückskette: Wie schaffen wir mit unseren Partnerschaften und Ansätzen die grösstmögliche Wirkung für die Menschen, die wir unterstützen wollen?

Markt 2: Ressourcen sichern

Keine Wirkung ohne Ressourcen. Spenden, Partnerschaften, institutionelle Unterstützung und gesellschaftliches Engagement müssen langfristig gesichert werden. Gerade für Organisationen mit einem hohen öffentlichen Profil wird dieser Markt zunehmend anspruchsvoller. Die Glückskette nennt mehrere Entwicklungen, die ihre Arbeit in diesem Markt prägen:

«Le recul de la consommation des médias traditionnels, la multiplication des crises dans le monde et de la précarité en Suisse, les attentes des donateurs, le besoin d’innovation pour atteindre les publics plus jeunes.»

Die Antwort darauf bestand für die Glückskette nicht allein in der Diversifizierung ihrer Finanzierungsquellen. Das Team und der Stiftungsrat der Glückskette stellten sich insbesondere auch die Frage, wie neue Zielgruppen erreicht und digitale Kommunikationsformen eingesetzt werden können.

Markt 3: Vertrauen und Legitimation stärken

Der dritte Markt, der Markt für Anerkennung, wird in vielen Strategieprozessen unterschätzt, dabei ist Legitimation durch öffentliche Anerkennung der eigenen Organisation und der Relevanz des bearbeiteten Themas die zentrale Währung vieler NPO.

Die Glückskette formuliert diesen Anspruch deutlich:

«Cette stratégie 2026-28 sera celle de la consolidation des acquis : la confiance du public et des médias, la solidité de nos relations avec les ONG partenaires.»

Sichtbarkeit ist dabei kein Selbstzweck. Sie schafft Vertrauen, stärkt die Glaubwürdigkeit und ermöglicht langfristige Beziehungen zu Spender:innen, Partner:innen und der Öffentlichkeit.

Die strategische Frage rund um diesen Markt lautete für die Glückskette entsprechend: Wie stärken wir unsere Anerkennung und das Vertrauen der Bevölkerung als zentrale Solidaritätsakteurin der Schweiz?

Interne Struktur

Zur Strategieerarbeitung im Drei-Markt-Framework gehört schliesslich auch die Definition des notwendigen Fachwissens, geeigneter Prozesse und der notwendigen personellen Ressourcen. Denn ohne eine klare Struktur und Arbeitszuteilung werden die pro Markt gesetzten Ziele und dazu notwendigen Arbeitsinhalte nicht erreicht.

«Enfin nous nous efforçons de maintenir un socle fonctionnel de compétences dans notre organisation pour pouvoir réagir vite et bien lors des grandes crises.»

Ein motiviertes, stabiles und gut organisiertes Team ist somit zentral für eine erfolgreiche Strategie. Wie dies weiterhin garantiert werden kann, war die zentrale Frage zu diesem Bereich für die Glückskette.

Ein Strategieprozess für ein komplexes Umfeld

Die Entwicklung der neuen Strategie 2026-2028 erfolgte in einem mehrstufigen, partizipativen Prozess. Partnerorganisationen wurden konsultiert, Herausforderungen analysiert, Chancen identifiziert und strategische Prioritäten definiert. Rückblickend beschreibt die Glückskette insbesondere die Arbeit mit dem Drei-Markt-Modell als wertvollen Bestandteil des Prozesses:

«Dès le début du processus nous avons été convaincus par l’approche des trois marchés qui reflète la réalité vécue par de nombreuses organisations d’entraide et fondations.»

Besonders hilfreich war dabei die Möglichkeit, unterschiedliche Herausforderungen systematisch zu ordnen und daraus konkrete strategische Prioritäten abzuleiten:

«La rigueur du modèle a facilité la priorisation des objectifs et nous a fait gagner en efficacité et clarté.»

Entstanden ist eine >Strategie, die zu allen drei Märkten sowie zur internen Struktur eine strategische Priorität und Ziele dazu setzt. Für die Umsetzungsphase hat die Glückskette zudem Massnahmen und ein Evaluationskonzept erarbeitet.

Über das Drei-Markt-Modell

Das Drei-Markt-Modell wurde am Center for Philanthropy Studies (CEPS) der Universität Basel entwickelt und verbindet wissenschaftliche Erkenntnisse mit langjähriger Praxiserfahrung in der Strategieentwicklung von NPO.

Ausgangspunkt ist die Beobachtung, dass NPO nicht nur in einem einzigen Markt tätig sind. Sie bewegen sich gleichzeitig in einem Interventionsmarkt, in dem sie gesellschaftliche Wirkung erzielen, in einem Ressourcenmarkt, in dem sie finanzielle und personelle Mittel sichern, sowie in einem Anerkennungsmarkt, in dem sie Vertrauen, Legitimation und öffentliche Wahrnehmung aufbauen.

Jeder dieser Märkte folgt eigenen Logiken, stellt unterschiedliche Anforderungen und erfordert eigene strategische Antworten. Die langfristige Handlungsfähigkeit einer Organisation hängt davon ab, alle drei Märkte samt Wechselwirkungen bewusst zu gestalten und sich intern optimal dazu aufzustellen.

Das Modell dient heute zahlreichen Organisationen als Orientierungsrahmen für Strategie-, Organisations- und Wirkungsentwicklungsprozesse. Es unterstützt Führungsgremien und Geschäftsleitungen dabei, komplexe Herausforderungen zu strukturieren, Prioritäten zu setzen und tragfähige Zukunftsbilder zu entwickeln.

Die theoretischen Grundlagen und die praktische Anwendung des Modells sind in der Publikation «Strategische Marktentwicklung für Nonprofit-Organisationen. Ein neues Strategie-Framework für NPO» von Sophie Hersberger-Langloh und Robert Schmuki ausführlich beschrieben. Für unsere Beratung bei Con∙Sense haben wir zudem zu jedem Markt und der internen Organisation einer NPO geeignete Methoden entwickelt.